Van De Aardappeleters naar drie Michelinsterren – Deel 2: Verbeteringen in het testproces

Auteur: Eibert Dijkgraaf ● eibert.dijkgraaf@praegus.nl ● @EibertD
(redactie) Dit is het vervolg op het eerdere artikel ‘Succesvol veranderen naar een meer volwassen testproces’.
In het streven naar een volwassener testproces creëren we even complexe verandertrajecten als een restaurant dat op weg is naar 3 Michelinsterren. Het begint eenvoudig met een aandachtsgebied dat onder het gewenste niveau scoort. Het punt wordt geadresseerd, een inhoudelijke analyse volgt en de verbeterpunten worden beschreven in een verbeterplan. Een goed plan vertaalt dat in concrete acties, ingepland in een roadmap en waar nodig afgestemd op verbeteracties voor andere aandachtsgebieden.
Maar daarmee is de verandering / implementatie nog geen feit.
Een goede omschrijving van de verbeteractie benoemt welke processen en middelen worden geraakt. Dan kan ook het effect op de betrokkenen worden ingeschat. Vanuit veranderkundig oogpunt kan een inschatting worden toegevoegd over mogelijke weerstanden en stimuli. In twee voorbeelden wordt dit hierna uitgewerkt. Het laat iets zien van de toepassing van verandermanagement in het diverse gebied van testprocesverbetering.
Voorbeeld 1: het gebruik van testtools
Het eerste voorbeeld betreft het gebruik van testtools. Stel dat in TPI Next-termen de stap gezet moet worden van Beheerst naar Efficiënt. Dat betekent dat de testtools efficiënter ingezet moeten gaan worden. Er zijn dan verschillende relevante vragen. Is er een businesscase aanwezig? Wordt de aanwezige kennis en ervaring goed gebruikt? Maakt de manier waarop de testtools ingezet worden onderdeel uit van de teststrategie?
Dit onderwerp gaat heel duidelijk over de inzet van bepaalde middelen. Maar hoe wordt het opgevat door de betrokkenen? Het kan zijn dat de tooling ooit vanuit interesse door testers is ingebracht. Zij zullen hieraan gerelateerd een emotionele binding kunnen ontwikkelen met datgene wat er is ontwikkeld op het gebied van geautomatiseerde testscripts. Een omslag in de manier van denken en werken kan betekenen dat hun bestaande script sets minder van waarde worden. Dit geeft frustraties, terwijl deze testers, vanwege hun specifieke vaardigheden erg belangrijk kunnen zijn in het volwassener worden op dit gebied. Ze blijven dus essentieel en moeten opnieuw worden gemotiveerd. Een model dat hier gebruikt kan worden om de juiste interventie te bepalen is het rouwverwerkingsmodel van Kübler-Ross. Deze onderscheidt een aantal fasen, namelijk Schok, Ontkenning, Woede/Protest, Onderhandelen, Depressie en Aanvaarding (zie figuur 4).

Een goed contact met de betrokkenen tijdens de uitvoering van het verbeterplan geeft inzicht in dit proces. Vandaaruit kunnen de passende maatregelen op het goede moment worden ingezet. Voorkom escalaties in de fasen die gemakkelijk extreem gedrag oproepen en maak meters op het moment dat de betrokkenen er klaar voor zijn.
Voorbeeld 2: het gebruik van testontwerptechnieken
Een tweede voorbeeld betreft het juiste gebruik van testontwerptechnieken. Een verbeterslag maken op een bestaande set aan testgevallen kan op individueel niveau tot vergelijkbare situaties leiden als in het vorige voorbeeld. Testers die al langere tijd dezelfde functionaliteit testen hebben dat misschien niet allemaal gedocumenteerd. Het gestructureerd opzetten van testgevallen (logisch en fysiek) met gebruik van verschillende testontwerptechnieken en verschillende dekkingsvormen vraagt om creativiteit en discipline. Voor elke tester afzonderlijk is een stap richting volwassenheid op dit gebied voelbaar.
Daarnaast zit in dit voorbeeld ook duidelijk een teamaspect. De keuze voor de juiste testontwerptechnieken wordt gestuurd vanuit de teststrategie. In TMap-Nexttermen via de lijn PRA-MTP-DTP-testspecificatie. De invloed van het testmanagement in het team wordt belangrijk. Ook de diversiteit aan skills en vaardigheden binnen het team spelen een rol. Hoe worden de verschillende testers toegewezen aan de activiteiten? Kennis van materie, maar ook ervaring met testontwerptechnieken of specifieke kwaliteitskenmerken, denk aan security, spelen dan een rol. Een relatief bekend middel om een goed team met diverse personages samen te stellen zijn de Belbin-rollen. Daarnaast kan bij een verandering op teamniveau ook gedacht worden aan het 8-stappenmodel van Kotter (zie figuur 5). Hierin wordt beschreven hoe een groep mensen, op team- of organisatieniveau bewerkt kan worden om gezamenlijk een resultaat te bereiken. Het creëren van draagvlak is daarbij essentieel. Dit is veel meer een groepsproces. Als dat niet goed wordt onderkend, werkt het tegen je. Als je hier bewust mee omgaat, kan het daarentegen een versterkende succesfactor gaan worden.

Conclusie
Het gebruik van verandermodellen kan helpen om het momentum voor specifieke interventies te bepalen. Waar zitten de weerstanden? Wat is het beste moment om hierop te reageren en welke middelen zijn daarbij effectief? Hoe kun je bepaald gedrag van betrokkenen of gewoontes in een omgeving inzetten om de gewenste verandering te bereiken? Zelf heb ik moeten leren dat betrokken testers met veel kritische inhoudelijke vragen niet altijd zitten te wachten op het juiste technische antwoord. Men wil gehoord worden. Men heeft zorgen of het goede wel behouden blijft. Inzicht in de organisatiecultuur, de belangen van het management en de werkvloer helpen om te begrijpen wat er gebeurt. Of om te begrijpen waarom iets niet gebeurt.
Als testprocesverbeteraar zijn het dit soort vragen waar je mee bezig bent. Inzicht in de kleuren van je omgeving, zoals in het eerder genoemde kleurenmodel besproken, helpen je om die interventies te kiezen die ook het meest effectief zijn in de omgeving waar je werkzaam bent. Die diversiteit maakt dat er geen kant-en-klaar kookboek klaar ligt, maar het geeft wel aan hoe spannend en divers dit soort trajecten kan zijn. Een verandering wordt pas succesvol als men de drijfveren van betrokkenen herkend. Inhoudelijke aspecten spelen hierbij maar een beperkte rol. Om het volwassenheidsniveau van het testproces in Nederland omhoog te krijgen zullen verbeterplannen en implementatietrajecten steeds meer gecombineerd moeten worden met veranderkundige inzichten. Op naar de Michelinsterren!